من أجل استراتيجية تنويع غير ذات صلة لتحقيق نتائج مالية

استراتيجيات التداول الآلي لينكيدين.

استراتيجيات التداول المتناغمة.

من أجل استراتيجية تنويع غير ذات صلة لتحقيق نتائج مالية.

تدريب استراتيجية للتدريب الاستراتيجي للتنمية المؤسسية. الصفحة الرئيسية حول المواد المالية مسرد المصطلحات أداة تشخيصية اتصل ب a. مقدمة التحليل الاستراتيجي التشخيص الاستراتيجي صياغة الاستراتيجية وحدة 4 وحدة استراتيجية مستوى الأعمال 5 التكامل الرأسي للشركات الصغيرة والمتوسطة الوحدة 6 التدويل للشركات الصغيرة والمتوسطة الوحدة 7 التنويع للشركات الصغيرة والمتوسطة 7. مزايا وعيوب التنويع غير ذات الصلة: ومع ذلك، في جميع الحالات ينبغي أن يكون الاستثمار منخفضة المخاطر مع إمكانية تحقيق عوائد مرتفعة. وفي بعض حالات اكتساب الشركات، يمكن لهذا التنويع تأمين الأموال في متناول اليد خلال تباطؤ التنويع، مما يضيف إلى التدفق النقدي للنشاط التجاري الرئيسي للمنتجات. نشر المخاطر من خلال مختلف قطاعات الاقتصاد. ومن المهم جدا تحديد الصناعات التي لا يتزامن فيها تباطؤ النشاط التجاري مع التباطؤ الذي لا علاقة له بالأعمال الرئيسية للشركة. ويتطلب تحقيق نتائج ناجحة غير ذات صلة مهارات إدارية جيدة، ومتابعة عن كثب لكل من الأنشطة التجارية وتحديد الوقت المناسب وحل المشاكل التي لا علاقة لها. عدد أكبر إنتاج الأنشطة التجارية، وأكثر صعوبة هو مهمة الإدارة الإجمالية. وفي كثير من الحالات لا يؤدي الأداء العام للأنشطة التجارية غير ذات الصلة إلى الاستراتيجيات. وفي بعض الأحيان تكون الاستراتيجية أسوأ من ذلك، ما لم يكن مديري التنويع موهوبين ومركزيين بشكل استثنائي. وكقاعدة عامة، يتطلب تنفيذ استراتيجية التنويع غير ذات الصلة تخصيص موارد مالية وبشرية كبيرة، وهناك دائما خطر الإضرار بأعمال الشركة الرئيسية.

5 أفكار على & لدكو؛ لاستراتيجية تنويع لا علاقة لها لإنتاج النتائج المالية & رديقو؛

إنهم يصرخون ويصرخون ويهددون ويهينون ويصبحون عنيفين بشكل خطير بلغتهم ونغمتهم.

تعلم كيفية بناءه في سلسلة فيديو على الانترنت على موقعنا شقيقة، ستارتوودوركينغ.

وفي الواقع، تم تشكيل العديد من الجمعيات المهنية على هذه الأساليب مع إجراءاتها وسياساتها المنهجية الخاصة نحو الطبيعة مصالحها الخاصة.

نصف الكرة الأرضية تلعب بشكل جيد معا ليشعر وكأنه كيان واحد ولكن لماذا هو بالضبط ذلك.

المثل من الرجل الغني والعازر (لوقا 16: 19-31) يعلم درسا مماثلا.

صياغة وتنفيذ الاستراتيجية (الطبعة 19) عرض المزيد من الطبعات.

حلول الفصل 8 المشكلة 81MCQ.

المشكلة 81MCQ: لاستراتيجية تنويع غير ذات صلة لإنتاج التمويل.

1450 خطوة بخطوة حلول حلها أساتذة وخبراء دائرة الرقابة الداخلية، الروبوت، وشبكة الإنترنت الحصول على حلول تبحث عن الكتاب المدرسي؟

ولإستراتيجية تنويع غير ذات صلة لتحقيق نتائج مالية أعلى من الكيانات القائمة بذاتها، يجب على المديرين التنفيذيين:

أ. التنويع في الأعمال التجارية التي يمكن أن تنتج عائدات جيدة باستمرار وعوائد على الاستثمار وبالتالي تلبية اختبار الجاذبية.

ب - التفاوض على أسعار شراء مواتية (لتلبية اختبار تكلفة الدخول).

ج. القيام بعمل متميز من الأبوة والأمومة الشركات عن طريق الإشراف الإداري رفيع المستوى وتقاسم الموارد، وتخصيص الموارد المالية وإدارة المحافظ، أو إعادة هيكلة الشركات ذات الأداء الضعيف (لتلبية اختبار أفضل حالا).

d. تلبية اختبار جاذبية، تكلفة-- من-- دخول الاختبار، وأفضل-- قبالة اختبار.

ب صعوبات التقاط المال المالي و.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

معاينة النص غير المنسقة: B. وصعوبات الحصول على المال المالئم وعدم وجود موارد مالية كافية لنشر مخاطر األعمال عبر العديد من خطوط األعمال المختلفة..ج المتطلبات الإداریة المتطلبة والقدرات التنافسیة المحدودة المحتملة التي توفرھا الاستراتیجیة الاستراتیجیة المشترکة بین الأعمال. د . تنتهي مع الكثير من الشركات خنزير النقدية والكثير من التنوع بين الاستراتيجيات التنافسية للشركات التي تنوعت في. ه. صعوبات تحقيق وفورات النطاق والنزاعات / عدم التوافق بين الاستراتيجيات التنافسية للشركات المختلفة للشركة. عكشب: ازدهار تحليلي: فهم الصعوبة: 2 هدف التعلم المتوسط: 08-03 كن على بينة من مزايا ومخاطر استراتيجيات الشركات التي تقوم على التنويع غير ذات الصلة. تومبسون - الفصل 08 # 80 الموضوع: التنويع في الأعمال غير ذات الصلة 81. من أجل استراتيجية تنويع غير ذات صلة لتحقيق نتائج مالية أعلى من الكيانات القائمة بذاتها، يجب على المديرين التنفيذيين: أ. والتنويع في الأعمال التجارية التي يمكن أن تنتج عائدات جيدة باستمرار والعائدات على الاستثمار وبالتالي تلبية اختبار الجاذبية. ب - التفاوض على أسعار شراء مواتية (لتلبية اختبار تكلفة الدخول). ج. القيام بعمل متميز من الأبوة والأمومة للشركات عن طريق الإشراف الإداري رفيع المستوى وتقاسم الموارد، وتخصيص الموارد المالية وإدارة المحافظ، أو إعادة هيكلة الشركات ذات الأداء الضعيف (لتلبية الاختبار الأفضل حالا). d. تلبية اختبار جاذبية، تكلفة-- من-- دخول الاختبار، وأفضل-- قبالة اختبار. E. كل هذه. عكشب: ازدهار تحليلي: فهم الصعوبة: 2 هدف التعلم المتوسط: 08-03 كن على بينة من مزايا ومخاطر استراتيجيات الشركات التي تقوم على التنويع غير ذات الصلة. تومبسون - الفصل 08 # 81 الموضوع: التنويع في الأعمال غير ذات الصلة 82. أكبر عيب أو عيوب للتنويع غير ذات الصلة هي: A. مما يقلل من أهمية الموارد الملائمة واحتمال التنويع القوي في الأعمال التجارية التي لا تعرف الإدارة العليا كل ذلك. ب . وعدم كفاية التدفقات النقدية لتمويل الكثير من خطوط الأعمال المختلفة وعدم وجود اتساق بين استراتيجيات الشركات التي تنوعت فيها. ج. المبيعات والأرباح المتقلبة وجعل الخطأ من التنويع في الكثير من الشركات البقرة النقدية. د . وصعوبات إدارة بكفاءة العديد من الشركات المختلفة، ويجري من دون مصدر إضافي للميزة التنافسية التي تناسب الأعمال الاستراتيجية عبر يوفر. ه. الإفراط في الاستثمار في تحقيق وفورات النطاق والصعوبات التي تواجه تحقيق مزيج جيد من الأعمال التجارية للبقر والنقد الخنزير. عكشب: ازدهار تحليلي: فهم الصعوبة: 2 هدف التعلم المتوسط: 08-03 كن على بينة من مزايا ومخاطر استراتيجيات الشركات التي تقوم على التنويع غير ذات الصلة.

فترة سقوط & # 039؛ 14 إدارة إدارة، صالح الاستراتيجي.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

شارك هذا الرابط لصديق:

المستندات المرجعية.

الفصل 08_Corporate سترات.

وضع إشارة مرجعية عليها لعرضها لاحقا.

المرجعية الفصل 08_Corporate سترات.

لا توجد مستندات مرجعية.

وضع إشارة على هذا المستند.

شوهدت مؤخرا.

معظم الوثائق الشعبية ل مغت 101 \ & # 039؛

c1 بو مغت 101 \ & # 039؛ - خريف 2017 الفصل 1 طبيعة الأخلاق اختيار متعدد 1. أي من الخصائص التالية.

c3 بو مغت 101 \ & # 039؛ - خريف 2017 الفصل 3 العدالة والتوزيع الاقتصادي اختيار متعددة 1. الحديث عن العدالة والجرحى.

c4 بو مغت 101 \ & # 039؛ - خريف 2017 الفصل 4 طبيعة الرأسمالية اختيار متعددة 1. أي من التاريخ التالية.

c2 بو مغت 101 \ & # 039؛ - خريف 2017 الفصل 2 نظريات الأخلاقيات الأخلاقية اختيار متعددة 1. كونسكنتياليسم أ. هو الأفضل.

باب 09_Ethics، كوربورات بو مغت 101 \ & # 039؛ - خريف 2017 الفصل 09_Ethics والمسؤولية الاجتماعية للشركات والاستدامة البيئية، و.

باب 09_Ethics، كوربورات.

c6 بو مغت 101 \ & # 039؛ - خريف 2017 الفصل 6 المستهلكون اختيار متعدد 1. حالة ماكفيرسون ضد بويك للسيارات في 19.

دراسة على الذهاب.

مواد أخرى ذات صلة.

القدرة على توظيف الموارد المالية للشركة لتحقيق أقصى فائدة من قبل يوب مغمت 695 509 - الصيف 2017 8 طالب: _ 1. مهمة صياغة استراتيجية الشركة لشركة متنوعة إنك.

تومبسون الفصل 08 36 الموضوع صالح الاستراتيجية وتنويع 37 ص 260 سوني كانتون الأعمال 449- سترات - الصيف 2018 08 طالب: _ 1. مهمة صياغة استراتيجية الشركة لشركة متنوعة إن.

الموضوع تقييم إستراتيجية الشركة المتنوعه 64 شركة متنوعة تنوع إدارة مارا ATW393E - فصل الربيع 2017 الفصل 08 استراتيجية الشركة: تنويع و شركة متعددة الأعمال متعددة.

D الأساس الرئيسي لتحسين قيمة المساهمين هو الأعمال التجارية عبر الحدود شمال غرينفيل أسك 4450 - ربيع 2018 ch8 ch8 طالب: _ 1. مهمة صياغة استراتيجية الشركات ل كومبا متنوعة.

E في أي مكان على طول سلاسل القيمة ذات الصلة من بوسينسنو ذات الصلة مكان واحد جامعة نيفادا، لاس فيغاس باص 496 - ربيع 2018 الفصل 08_Corporate استراتيجية الطالب: _ 1. من حيث صنع استراتيجية، ما هو.

الفصل 08_Corporate سترات.

الموضوع تنويع الشركات 108 ص 249 تحديد وبإيجاز مناقشة كل من جامعة ألاباما A & أمب؛ M مغت 442 - ربيع 2018 الفصل 08 - استراتيجية الشركة: تنويع وشركة الأعمال المتعددة تشابت.

صفحة 54 & # 47؛ 79.

تظهر هذه المعاينة صفحات المستند 54 - 56. اشترك لعرض المستند الكامل.

الحصول على دورة البطل.

القانونية.

اتصل بنا.

حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.

بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.

الفصل 8 أهداف التعلم - لعبة استراتيجية الأعمال.

دسكريبتيون: ما الذي يؤدي إلى وضع استراتيجية للتنويع؟ متى ولماذا التنويع يجعل الحس الاستراتيجي جيد اختيار مسار التنويع: ذات صلة مقابل.

قراءة النسخة النصية.

لا محتوى النص!

ستراتيغي الفصل 8 مفاهيم ونهج تحليلية مقارنات بويربوانت الشرائح الثانية الفصل الثامن أهداف التعلم 1. فهم ما هو التنويع ومتى وكيف يمكن أن تعزز قيمة المساهمين. 2. التعرف على الفرق الاستراتيجي بين استراتيجيات التنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة. 3. اكتساب فهم إيجابيات وسلبيات استراتيجيات التنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة. 4. اكتساب قيادة النهج التحليلية لتقييم استراتيجية تنويع الشركة. 5. التعرف على الخيارات الاستراتيجية الرئيسية للشركة المتنوعة بعد تنوعها. حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-5 الفصل 8 خارطة الطريق ما المقصود ب "التنويع" ما هو وضع استراتيجية للتنويع؟ تنوع الشركة عندما تكون في خطين أو أكثر من الأعمال التجارية في صناعات مختلفة بشكل واضحعندما ولماذا تنويع يجعل ستراتيجيكسنز جيدة الشركة لا تنوع إذا كانت تنتج اثنين من العلامات التجارية من المشروبات الغازية (كل من المنتجات هي في نفس الصناعة) أو يعمل نوعين من فاستشوزينغ مسار التنويع: ذات الصلة مقابل سلاسل الغذاء (جميع سلاسل الوجبات السريعة هي جزء من صناعة الوجبات السريعة - الشركات ذات الصلة وجود مختلف القائمة التحديدات لا يساوي أن يجري في خط مختلف من الأعمال) قضية للتنويع في ذات الصلة الشركات نظرا لأن شركة متنوعة هي مجموعة من الفرديةالحالة للتنويع في الأعمال غير ذات الصلة الشركات، مهمة صنع استراتيجية أكثر تعقيدا لأنها تتطلب تقييم استراتيجية الشركة المتنوعة - الخطوات الستة التحليلية ► تقييم بيئات صناعة متعددة ► تطوير مجموعة من استراتيجيات الأعمال، واحد لكل مجال الصناعة (أو خط الأعمال) التي الغواصين (8) كوبيرايت © 2018 بي غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-7 ما هي صياغة التنويع الشكل 8-1 تحديد استراتيجية استراتيجية الشركة المتنوعة التي يمكن تحقيقها في صنع استراتيجية متنوعة الشركة لديها أربعة جوانب: 1. اختيار صناعات جديدة للدخول وتقرير ما إذا كان ينبغي دخول الصناعة من خلال بدء عمل جديد من الألف إلى الياء، والحصول على شركة بالفعل في الصناعة المستهدفة، أو تشكيل مشروع مشترك أو تحالف استراتيجي مع شركة أخرى 2. اتخاذ إجراءات لتعزيز الأداء المشترك للشركات التي دخلت الشركة 3. متابعة الفرص الستفادة العالقات بين سالسل القيمة عبر األعمال واالستراتيجيات االستراتيجية في الميزة التنافسية 4. تقييم آفاق النمو والربحية لكل شركة، ثم الاستثمار بقوة في الأعمال التجارية مع أفضل الفرص، والاستثمار بحذر في الشركات ذات التوقعات المتوسطة فقط، وتصفية الأعمال مع آفاق غير مقبولة حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-8 كوبيرايت © 2018 بي غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-9 حقوق الطبع والنشر © 2018 غلو-باص سوفتوار، Inc.

الإستراتيجية الفصل 8 المفاهيم والنهج التحليلية بويربوانت سليديس متى يفعل ذلك تنويع الإحساس إمكانيات الشركة لتنويعها إذا كانت شركة تجارية واحدة لديها أيديها في محاولة كاملة للاستفادة من الأرباح هناك العديد من الطرق للشركة لمتابعة الفرص المتاحة في الصناعة الحالية ، لا توجد حاجة ملحة لتنويع التنويع: في أعمال أخرى D تنويع الأعمال التجارية ذات الصلة وثيقة أو غير ذات صلة تماما ► ولكن الخطر الكبير على الشركة هو الحفاظ على كل من بيضها في واحدة من الشركات سلة الصناعة ► وهكذا، التنويع دائما يستحق النظر القوي في الشركات التجارية الفردية D تنويع قاعدة الإيرادات والربح الحالية إلى حد كبير عندما تتحول ظروف الصناعة تتحول الحامض ومن المتوقع أن تكون طويلة الأمد أو إلى شركة كبيرة هي يصبح المرشح الرئيسي للتنويع عندما: ► الانتقال إلى واحد أو اثنين الشركات الكبيرة الجديدة أو عدد أكبر من الشركات الصغيرة ► انها البقع الفرص للتوسع في الصناعات الذين سي تكمل أعمالها الحالية Achie تحقيق وضع متعدد الأعمال / متعددة الصناعة من خلال الحصول على شركة موجودة بالفعل في الأعمال التجارية / الصناعة التي تريد الدخول ► ويمكن الاستفادة من الكفاءات والقدرات القائمة من خلال التوسع في الأعمال التجارية حيث قوة الموارد لها هي النجاح الرئيسي والعوامل والقيمة Form تشكيل شركة تجارية جديدة للدخول في أصول تنافسية صناعة واعدة ► تشكيل مشروع مشترك مع واحد أو أكثر من الشركات الأخرى لدخول جديد ► التنويع في الشركات ذات الصلة وثيقة يفتح السبل للحد من التكاليف الشركات ► لديه اسم العلامة التجارية القوية التي يمكن نقلها إلى منتجات الشركات الأخرى لدفع المبيعات والأرباح في هذه الشركات حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص البرمجيات، وشركة 8-10 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص البرمجيات، وشركة 8-11 الأساسية مفهوم تنويع إنتاج إضافة قيمة طويلة األجل للمساهمين: يتطلب خلق قيمة مضافة طويلة األمد للتنويع في مساهمي الشركة بناء مو لتيبوسينيس الصناعة تكلفة من إنتيرفيرم حيث كله كله أكبر من مجموع تسبارتس اختبار جاذبية لها. التنويع في الطرق التي تبني قيمة طويلة الأجل للمساهمين اختبار أفضل حالا حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-12 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-13 موفيز للتنويع في الأعمال التجارية الجديدة لماذا اختبار "أفضل" هو أمر مهم جدا يجب أن تمر ثلاثة تيستسا خطوة الشركة للتنويع في أعمال جديدة ليست ناجحة خلق القيمة المضافة على المدى الطويل للمساهمين عن طريق التنويع دون أن يؤدي إلى القيمة الاقتصادية المضافة على المدى الطويل ل يتطلب بناء متعددة-- شركة تجارية حيث يكون كل شيء من أصحاب العظيم من مجموع أجزائه. لأن يكون هناك توقعات معقولة من إنتاج وأضاف طويلة لنفترض شركة A تنويع من خلال شراء شركة B في قيمة أخرى الصناعة. ترم المساهمين، وهي خطوة لتنويع في تمرير أعمال جديدة ثلاثة اختبارات: If إذا كانت الأرباح المستقبلية الموحدة ل "أ" و "ب" لا تزيد عما كان يمكن أن يحققه كل منهما بمفرده، فإن تنويع "أ" ينتج 1 - يجب أن تكون النتائج مواتية 1 + 1 = 2 نتيجة لا توفر لمساهميها قيمة مضافة للربحية الجيدة لأن مساهمي A كان بإمكانهم تحقيق نفس النتيجة 1 + 1 = 2 بمجرد شراء الأسهم في ب. 2. تكلفة الدخول لا يمكن أن تكون التكلفة الاختبارية للدخول عالية جدا لتفسد فرص الربح لا يؤدي تنويع القاعدة إلى إضافة قيمة طويلة الأجل للمساهمين ما لم ينتج تأثير 1 + 1 = 3 3. يجب أن يكون الاختبار الأفضل للتنويع - الشركة حيث الشركات الشقيقة أداء أفضل معا كجزء من الشركات والأعمال الجديدة لأداء أفضل معا تحت نفس الشركة من المؤسسات المستقلة. مظلة الشركات واحدة من أنها ستؤدي العمل كشركات مستقلة مستقلة حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص البرمجيات، وشركة 8-14 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص البرمجيات، وشركة 8-15 حقوق الطبع والنشر © 2018 غلو-باص سوفتوار، Inc. الصفحة 2.

الإستراتيجية الفصل 8 المفاهيم والنهج التحليلية بويربوانت سليديس اختيار مسار التنويع: المفهوم الأساسي الأعمال ذات الصلة مقابل الأعمال غير المرتبطة الأعمال ذات الصلة تنوعا تنوعا تنويع غير ذي صلة تنوع القيم القيمة عبر الأعمال قيمة. الشركات ذات الصلة لها مثل هذه القيمة غير المتغيرة تنوع إلى تنوع ينطوي على تنويع في سلاسل التي لا تنفع الأعمال التجارية عبر الأعمال التجارية ذات القيمة التجارية التي لا وجود لها علاقات. السلاسل تمتلك قيمة تنافسية بشكل استثنائي مباريات سلسلة القيمة أو الاستراتيجية "يناسب الاستراتيجية" مع القيمة تتناسب مع سلسلة القيمة ( (s) من أوفشين من الشركة الشركة تمثل الأعمال التجارية (الأعمال) (s) حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-16 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، وشركة 8-17Figure 8.2 الأساسية بدائل لاتباع استراتيجيات للتنويع في استراتيجية للتنويع الأنشطة ذات الصلة ينطوي التنويع ذو الصلة على بناء الشركة حول الشركات ذات سلاسل القيمة التي لها منافع استراتيجية قيمة تنافسية تناسب الاستراتيجية بين سلاسل القيمة لمختلف الشركات الفرص المتاحة ل: Transfer نقل الخبرات ذات القيمة التنافسية والمعرفة التكنولوجية كيف، أو غيرها من الموارد القيمة من نشاط تجاري إلى آخر Comb الجمع بين أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة للشركات المنفصلة في عملية واحدة لتحقيق انخفاض التكاليف من خلال وفورات الحجم والنطاق. Exp استغلال استخدام اسم العلامة التجارية المعروفة والقوية ► التعاون بين الأعمال التجارية لخلق نقاط قوة الموارد التنافسية والقدرات التنويع ذات الصلة يمثل فرصة جذابة لتحويل يناسب استراتيجية الأعمال عبر ميزة تنافسية على منافسيه الذين لا تقدم عملياتها مقارنة حقوق النشر © 2018 بواسطة غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-18 حقوق النشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-19 كور كونسيبت الشكل 8.3 الشركات ذات الصلة تمتلك أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة والقيمة التنافسية عبر الأعمال الصفات الإستراتیجیة تتمتع سلاسل القیمة لشرکات الأعمال المختلفة بملاءمة استراتیجیة عندما تحتوي علی فرص لنقل الأعمال عبر الموارد ذات القیمة التنافسیة وتخفيض التکالیف من خلال الجمع بین أداء أنشطة سلسلة القیمة ذات الصلة والاستخدام المشترك بین الأعمال لاسم العلامة التجاریة القویة و / التعاون التجاري لبناء قدرات تنافسية جديدة أو أقوى. حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غل o-باص سوفتوار، Inc. 8-20 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-21 حقوق الطبع والنشر © 2018 غلو-باص سوفتوار، Inc.

الإستراتيجية الفصل 8 المفاهيم الأساسية والنهج التحليلية بويربوانت سليديس المفهوم الأساسي اقتصاديات النطاق تختلف عن اقتصاديات مقياس اقتصاديات النطاق هي وفورات في التكاليف التي تحققت من الجهود الإدارية الناجحة للضغط خارج اقتصاديات النطاق هي تخفيضات التكلفة التي تنبع من الكفاءة التشغيلية من خلال الجمع بين أو تجديد في متعددة الأعمال. ويتحقق ذلك من خلال تحديد التكلفة التي يتم بها تنفيذ بعض أنشطة سلسلة القيمة الخاصة بالاستراتيجيات الإستراتيجية المنفصلة المنفصلة على طول سلاسل القيمة للأعمال التجارية ذات الصلة. التي تسمح لعدة شركات بالعمل بكفاءة أكبر من خالل: ال يمكن تحقيق اقتصاديات النطاق إال إذا كان هناك تنوع في استخدام مرافق التصنيع و / أو الشركة نفسها في شركتين أو أكثر مع االستراتيجيات االستراتيجية ذات الصلة بالتكلفة. Shar تقاسم استخدام مراكز التوزيع نفسها و / أو عندما توجد وفورات النطاق، يمكن للشركات الشقيقة Shar تقاسم استخدام قوة المبيعات المشتركة و / أو أن تعمل بكفاءة أكبر من حيث التكلفة كجزء من نفس الشركة من أنها يمكن أن تعمل كقائمة بذاتها، • تقاسم استخدام نفس البنية التحتية اإلدارية. اقتصاديات الحجم هي وفورات في التكاليف التي تحدث لأن عملية واسعة النطاق أكثر كفاءة من حيث التكلفة من واحد صغير. حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-22 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، وشركة 8 -23 لماذا تحقيق اقتصاديات النطاق في صالح الاستراتيجية ذات الصلة وميزة تنافسية: مفاتيح للشركات هو قيمة تنافسية وأضاف الربحية وقيمة أكبر المساهمين زيادة وفورات في التكاليف المرتبطة مع زيادة العلاقة بين تنويع الاستراتيجية للشركة المتنوعة بين سلاسل القيمة الأخت فإن الشركات الشقيقة أكبر نافذة للشركة، كلما زادت إمكانات التحول الاستراتيجي إلى ميزة تنافسية من خلال استراتيجية التنويع ذات الصلة لتحقيق ميزة تنافسية منخفضة التكلفة على Cross نقل الأعمال عبر المهارات والتكنولوجيات القيمة التنافسية ► المنافسون غير المتنافسين Compet المنافسون الذين جهودهم التنويع The القبض على الكفاءة في التكاليف على طول القيمة سلاسل من الشركات ذات الصلة لا تقدم ما يعادل فوائد توفير التكاليف ► الاستخدام عبر الأعمال من اسم العلامة التجارية يحظى باحترام جيد، و / أو حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص البرمجيات، وشركة 8-24 8-25 ► التعاون عبر الأعمال ل إنشاء نقاط قوة وقدرات جديدة. إن الميزة التنافسية المحتملة التي تنجم عن استقطاب الفوائد الاستراتيجية المناسبة هي ما يمكن الشركة من متابعة التنويع ذات الصلة لتحقيق 1 + 1 = 3 الأداء المالي والأرباح المتوقعة في قيمة المساهمين. حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-بوس سوفتوار، وشركة استراتيجيات مفهوم الأساسية للتنويع في الأعمال غير ذات الصلةالتنويع في الشركات ذات الصلة فوائد تناسب استراتيجيا قيمة يمكن أن تكون ذات صلة استراتيجيات التنويع غير المرتبطة تنطوي على دخول أي أنيكابتد يضع الشركات الشقيقة في موقف للصناعة وتشغيل أي عمل حيث سينيوربيرفورم أفضل ماليا وكجزء من نفس مديري الشركات ترى فرصة لتحقيق باستمرار غودثان أنها يمكن أن تؤدي كمشاريع النتائج المالية المستقلة، وبالتالي توفير وسيلة واضحة لتحمل قيمة المساهمين على المدى الطويل. There لا یوجد جھد متعمد للتنویع إلا في الأعمال ذات الا ستراتیجیات الاستراتیجیة ► یتم عادة إدخال الشرکات الجدیدة عن طریق الحصول علی شرکة راسخة بدلا من تشکیل شرکة جدیدة لبدء نشاط جدید أو التعاون في مشروع مشترك مع شرکات أخرى للحصول علی في أعمال جديدة ► يعتبر الاستحواذ جذابا إذا اجتاز اختبارات جاذبية الصناعة وتكلفة الدخول وإذا كان لديه آفاق جيدة لأداء مالي جذاب حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-26 حقوق الطبع والنشر © 2018 بي غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-27 حقوق الطبع والنشر © 2018 غلو-باص سوفتوار، Inc.

الإستراتيجية الفصل 8 المفاهيم والنهج التحليلية بويربوانت سليديس كور كونسيبت الشكل 8.4 الأعمال غير المرتبطة لها سلاسل قيمة لا علاقة لها ولا تناسب الأعمال التجارية عبر الأعمال الفرضية الأساسية للتنويع غير ذي صلة هي أن أي شركة أو الأعمال التي يمكن الحصول عليها من الناحية المالية الجيدة والتي لديها مرضية النمو وإمكانية الأرباح يمثل اكتساب جيد وفرصة عمل جيدة. حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص البرمجيات، وشركة 8-28 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، وشركة 8-29 ما هو مناشدة حول بناء قيمة المساهمين عبر تنوع ذات الصلة ؟ تنويع غير ذات صلة مخاطر الأعمال هي متناثرة على مجموعة من الصناعات المتنوعة حقا لتحقيق النجاح في استخدام استراتيجية للتنويع غير ذات صلة لإنتاج النتائج المالية على مستوى الشركة أكثر من ما يمكن للشركات يمكن أن تستخدم الموارد المالية للشركة لتحقيق أقصى فائدة من خلال: توليد تعمل كمستقلة والكيانات، والمديرين التنفيذيين للشركات: Investing الاستثمار في أي صناعات تقدم أفضل فرص الربح ► القيام بعمل متفوق من التنويع في الأعمال الجديدة التي يمكن أن تنتج عائدات جيدة وعوائد على الاستثمار (لتلبية اختبار جاذبية) ► تحويل التدفقات النقدية من أعمال الشركة مع انخفاض النمو واحتمالات الربح للحصول على وتوسيع الأعمال التجارية مع نمو أعلى والربح ► التفاوض على أسعار اقتناء مواتية (لتلبية اختبار تكلفة الدخول) إمكانيات ► هل مثل هذا العمل الجيد الإشراف على الأعمال والمساهمة في كيف هم إذا كان مديري الشركات وبأسعار معقولة صفقة الشركات مع ربح صعودي كبير تمكنت الشركات من أداء على مستوى أعلى (طريقة ممكنة لتلبية ثيبوتنتيال، يمكن تعزيز الثروة المساهمين من خلال اختبار أفضل حالا) ► شراء الشركات المتعثرة بسعر منخفض ► كن داهية في تحديد متى لتحويل الموارد من الشركات مع خافت آفاق وإقامة الشركات التي لديها آفاق جيدة ► تحويل عملياتها حول بسرعة إلى حد ما مع دفعات النقدية والدراية الإدارية التي توفرها الشركة الأم ► كن جيدا في المميزين عندما تحتاج الأعمال التجارية أن تباع (لأنه على وشك الانخفاضات المحتملة في الربحية على المدى الطويل) ومن ثم العثور على المشترين الذين سيدفعون ثمن ► التمتع الأرباح الناتجة يزيد من صافي استثمار الشركة في الأعمال التجارية (حتى أن بيع الشركات المستثمرة سوف يؤدي إلى أرباح رأس المال للمساهمين بدلا من الخسائر الرأسمالية) قد تكون ربحية الشركة أكثر استقرارا إلى حد ما على مدى التصاعد الاقتصادي والهبوط بسبب ظروف السوق في أليندوستري لا تتحرك صعودا أو هبوطا في وقت واحد حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص البرمجيات، وشركة 8-30 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص البرمجيات، وشركة 8-31 عيوب متطلبات التنويع الإدارية لا علاقة لها هي مشكلة خطيرة لا علاقة لها وزيادة عدد وتنوع الأعمال التجارية، استراتيجية التنويع أصعب هو لكبار المسؤولين التنفيذيين ل: ► تميز الاستحواذ جيدة من سيئة منهاالقضاء الإداري المحدودة تنافسية ► هل لديك معرفة متعمقة عن كل من الشركات المتطلبات ميزة المحتملة • من الصعب الحكم على سلامة الاستراتيجية مقترحات مدراء وحدات الأعمال النتيجة المحتملة هي 1 + 1 = 2، • اختيار المديرين القادرين على إدارة المتطلبات المتنوعة لكل عمل بدلا من 1 + 1 = 3! • معرفة ما يجب القيام به إذا تعثر العمل ► تجنب الأخطاء الكبيرةحقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-32 • سوء الحكم على أهمية بعض القوى التنافسية أو تأثير القيادة 8-33 القوى أو عوامل النجاح الرئيسية • اكتشاف ذلك فإن مشاكل الأعمال المكتسبة حديثا تتطلب المزيد من الوقت والمال لتصحيح مما كان متوقعا • كونه متفائلا جدا بشأن آفاق الشركة المكتسبة حديثا في المستقبل أفضل لتجنب صب شبكة واسعة - عدد قليل من الشركات غير ذات الصلة غالبا ما تكون أفضل من العديد من الشركات غير ذات الصلة كوبيرايت © 2018 بواسطة غلو-باص سوفتوار، Inc. حقوق الطبع والنشر © 2018 غلو-باص سوفتوار، Inc.

إستراتيجية الفصل 8 المفاهيم والنهج التحليلية بويربوانت سليديس ليميتد ميزة تنافسية استراتيجيات التنويع غير ذات الصلة إمكانات هو عيب كبير لا يكون لديك الكثير من التنافر عدم تنوع التنويع في الأعمال التجارية من دون المزايا التنافسية المضافة المضافة يقلل من قدرتها التنافسية المحتملة المحتملة التي عبر الاستراتيجية تناسب صالح يوفر ، إلى ما يمكن أن تولد كل الأعمال منفصلة من تلقاء نفسها من الصعب على أداء موحد لمجموعة غير ذات صلة من الشركات أن يكون أي أفضل دون تناسب الاستراتيجي بين الأعمال التجارية، فإنه من الصعب على من مجموع ما وحدة الأعمال الفردية أداء متحد من يمكن لمجموعة غير ذات صلة أن تحقق إذا كانت مستقلة. الأعمال التجارية لتكون أفضل من مجموع ما وحدات الأعمال الفردية يمكن أن يحقق بشكل مستقل من الصعب جدا لبناء قيمة المساهمين على المدى الطويل من خلال اتباع استراتيجية لا علاقة لها 1 + 1 = 2 هو الآن أكثر احتمالا من 1 + 1 = 3 الغوص rsification. إستراتيجية حقوق الطبع والنشر © 2018 بواسطة غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-34 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-35 ذات الصلة مقابل غير ذات صلة مزيج استراتيجيات التنويع ذات الصلة تنويع استراتيجيات متنوعة: تنوعت الشركات في العالم الحقيقي في مجموعة متنوعة من الطرق: الاعتماد فقط على خبرة المدراء التنفيذيين للشركات لإدارة بحكمة مجموعة من الشركات التجارية المهيمنة غير ذات الصلة هو أساس أضعف بكثير من أجل تعزيز قيمة المساهمين مما هي استراتيجية ► لديك واحد الأعمال الأساسية الرئيسية التي تمثل 50-80 في المئة من مجموع التنويع ذات الصلة ( حيث أن وجود إيرادات، مع العديد من الشركات الصغيرة ذات الصلة أو غير ذات الصلة المحاسبة تناسب يناسب العديد من الفرص لبناء ما تبقى من إجمالي القيمة الاقتصادية للإيرادات على المدى الطويل للمساهمين). الشركات ذات التنوع الضيق Have هل لديك عدد قليل من الشركات ذات الصلة أو غير ذات الصلة الشركات المتنوعة بشكل واسع Have هل لديك مجموعة واسعة من الشركات ذات الصلة أو غير ذات الصلة أو خليط الشركات التي تنوعت في مجالات غير ذات صلة ولكن لديها مجموعة من الشركات ذات الصلة داخل كل منطقة Have لديها عدة مجموعات غير ذات صلة من الشركات ذات الصلة حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-36 حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-37 تقييم استراتيجية شركة متنوعة الخطوة 1: تقييم جاذبية الصناعة الخطوة 1: الجاذبية على المدى الطويل من كل صناعة فيها الاعتبار الرئيسي في تقييم شركة متنوعة لديها شركة الأعمال التجارية الماكياج وعيار استراتيجيتها هي جاذبية الصناعات التي 2: تقييم القوة التنافسية لكل من أعمال الشركة لديها عمليات تجارية. الوحدات يجب الإجابة على ثلاثة أسئلة: الخطوة 3: التحقق من إمكانات الميزة التنافسية من حيث تناسب الأعمال الاستراتيجية بين مختلف وحدات الأعمال 1. هل كل صناعة تنوعت الشركة لتصبح صناعة جيدة؟ الموارد التي تناسب متطلبات أعمالها الحالية 2. ما هي الصناعات الأكثر جاذبية والتي هي الأقل جاذبية الخطوة 5: ترتيب آفاق الأداء للشركات وتحديد الأولوية لتخصيص الموارد 3. كيف جذابة هو مجموعة كاملة من الصناعات التي لديها شركة الأعمال الخطوة 6: صياغة تحركات استراتيجية جديدة لتحسين أداء الشركة بشكل عام كلما زادت جاذبية الصناعات شركة متنوعة، كلما كان ذلك أفضل احتمالات الأداء الجيد على المدى الطويل. حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-38 حقوق الطبع والنشر © 2018 بي غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-39 حقوق الطبع والنشر © 2018 غلو-باص سوفتوار، Inc.

الإستراتيجية الفصل 8 المفاهيم والنهج التحليلية بويربوانت سليديس العوامل الواجب مراعاتها في حساب حساب نقاط الجاذبية الصناعية نقاط الجاذبية لكل صناعة حجم السوق والنمو المتوقع بمجرد أن تكون مقاييس الجاذبية الصناعية هي كثافة المنافسة الصناعية المختارة ودرجات الجاذبية الكمي للصناعة يتم احتساب فرص الاندماج والتهديدات وفقا ل اإلجراءات التالية: وجود المتطلبات االستراتيجية الشاملة لعدة قطاعات متطلبات الموارد Assign تحديد األوزان الهامة لكل جاذبية صناعية. قياس العوامل الدورية والدورية) من غير المرجح أن تكون المقاييس متساوية في األهمية (العوامل االجتماعية والسياسية والتنظيمية والبيئية ربحية الصناعة • يجب أن يكون مجموع األوزان متساويا) 1.0 عدم التأكد من المخاطر ومخاطر الأعمال Rate معدل كل صناعة على كل مقياس جاذبية، وذلك باستخدام مقياس من 1 إلى 10 (حيث 1 = غير جذابة للغاية للشركة، 5 = متوسط ​​الجاذبية، و 10 = جذابة جدا ل كوم باني) ► ضرب وزن الأهمية من خلال تصنيف الجاذبية المخصصة للحصول على درجة الجاذبية المرجحة ► قم بتصنيف التقييمات المرجحة لكل صناعة للحصول على جاذبية الصناعة الشاملة سكوركوبيرايت © 2018 بواسطة غلو-باص سوفتوار، Inc. 8-40 حقوق الطبع والنشر © 2018 بي Glo-Bus Software, Inc. 8–41Table 8.1 Calculating Weighted Industry Attractiveness Scores Interpreting the Industry Attractiveness Scores Rating scale: 1 = Very unattractive to company 10 = Very attractive to company Industries with a score below 5.0 do not pass the attractiveness test ► The group of industries a firm is in takes on a decidedly lower degree of attractiveness as the number of industries with scores below 5.0 increases (especially if industries with low scores account for a sizable fraction of the firm's revenues) If a firm's industry attractiveness scores are all above 5.0, the group of industries the firm operates in is attractive as a whole To be a strong performer, a diversif ied firm’s principal businesses should be in attractive industries—those with ► A good outlook for growth and ► Above-average profitabilityCopyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–42 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–43Step 2: Evaluating Each Business Unit’s Potential Measures of Business-Unit Competitive Strength Competitive Strength Doing an appraisal of each business unit’s strength and Relative market share competitive position in its industry Costs relative to competitors Ability to match or beat rivals on key product attributes ► Reveals each business’s chances for industry success Ability to benefit from strategic fits with sister businesses ► Provides a basis for ranking the units from competitively Ability to exercise bargaining leverage with key suppliers or customers strongest to competitively weakest and sizing up the competitive Brand image and reputation strength of all the business units as a group. Competitively valuable capabilities Profitability relative to competitors The procedure involves selecting a set of measures of competitive strength and calculating quantitative competitive strength scores using a similar methodology as for the industry attractiveness scoresCopyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–44 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–45Copyright © 2018 GLO-BUS Software, Inc. Page 7.

STRATEGY Chapter 8Core Concepts and Analytical Approaches PowerPoint SlidesWhat Is “Relative Market Share” Relative Market Share Is an Important and How Is It Calculated? Measure of Competitive StrengthA business unit’s relative market share is defined as the The further below 1.0 a business unit’s relative market share is, the weaker its competitiveratio of its market share to the market share held by the strength and market position vis-à-vis rivals. largest rival firm in the industry, with market share ► A business unit with a 10% market share is not in a competitively strong market position if the leader’smeasured in unit volume, not dollars. market share is 50% (because the business unit’s relative market share is only 0.20)► If business A has a 15 percent market share and A’s largest rival has 30 percent, A’s relative market share is 0.5. ► But a business unit with a 10% market share is in a competitively strong market position when the marketIf a firm is the market leader, then its relative market share leader’s share is only 12 % (and the business unit’s relative market share is 0.83)equals its market share divided by the market share of thenext largest rival.► If business B has a market-leading share of 40 percent and its largest rival has 30 percent, B’s relative market share is 1.33.► Only market share leaders in their respective industries can have relative market shares greater than 1.0.Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–46 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–47Relative Market Share Is an Important Conclusions: Relative Market Share VersusMeasure of Competitive Strength (cont’d) Percentage Market ShareA business unit with an industry-leading market Using relative market share as a measure of ashare is in a much stronger competitive position business unit’s competitive strength vis-à-vis rivalsvis-à-vis rivals the greater its relative market is analytically superior to using straight-percentageshare is above 1.0. market share.► A business unit with a 30% market share has Relative market share is a very telling measure of a considerably more competitive strength when its next business unit’s competitive strength vis-à-vis rival largest rival only has a market share of 10% (which companies (and should usually be assigned a high means the leader’s relative market share is 3.0) as importance weight in determining its competitive compared to when its next-largest rival has a market strength) share of 25% (which means the leader’s relative market share is 1.2).Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–48 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–49Calculating Competitive Strength Scores Table 8.2 Calculating Weighted Competitive Strength Scores for Each Business Unit for a Diversified Company’s Business Units Rating scale: 1 = Very weak 10 = Very strongOnce the measures of competitive strength areselected, quantitative competitive strength scoresare calculated according to the following procedure:► Assign importance weights to each competitive strength measure (the measures are unlikely to be equally important) • Sum of weights must equal 1.0► Rate each business unit on each strength measure relative to rival firms, using a scale of 1 to 10 (where 1 = very weak, 5 = average or on a par, and 10 = very strong)► Multiply the importance weight by the assigned strength rating to obtain a weighted score► Sum the weighted scores for each business unit to obtain a weighted overall competitive strength scoreCopyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–50 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–51Copyright © 2018 GLO-BUS Software, Inc. Page 8.

STRATEGY Chapter 8Core Concepts and Analytical Approaches PowerPoint SlidesInterpreting the Competitive Strength Scores Using a Nine-Cell Matrix to Simultaneously Portray Industry Attractiveness and Competitive StrengthBusiness units with ratings above 6.7 are strong market contenders The industry attractiveness scores (Table 8.1) and competitive strength scores (Table 8.2) can be used to portray the strategic► The more such business units with high scores, the better are a diversified positions of each business in a diversified firm. firm’s prospects for good financial performance (unless these businesses are in unattractive industries) ► Industry attractiveness scores are plotted on the vertical axis Businesses with ratings in the 3.3 to 6.7 range have moderate ► Competitive strength scores are plotted on the horizontal axis. competitive strength vis-à-vis rivals ► A nine-cell grid emerges from dividing the vertical axis into three Business units with ratings below 3.3 are in competitively weak regions (high, medium, and low attractiveness) and the horizontal axis market positions into three regions (strong, average, and weak competitive strength).► As the number of business units with scores below 5.0 increases, there is Each business unit’s industry attractiveness and competitive reason to question whether a diversified firm can be a strong performer strength scores determine its location on the matrix, shown as a with so many of its businesses in relatively weak competitive positions, circle or “bubble” especially if such businesses account for a large share of the firm’s revenues ► Size of each business unit bubble is scaled to represent the individual percentage of total corporate revenues that each business generatesCopyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–52 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–53 Figure 8.5 Interpreting the Attractiveness-Strength Matrix A Nine-Cell Industry The locations of the business units on the attractiveness–strength Attractiveness – matrix provide guidance in deploying corporate resources Competitive Strength Matrix A diversified firm’s prospects for good overall performance are enhanced by concentrating corporate resources and strategic Note: Circle sizes are scaled to reflect the attention on its business units having the greatest competitive percentage of companywide revenues strength and positioned in highly attractive industries generated by the business unit. ► Businesses in the three upper left (orange) cells merit top priorityCopyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. ► Businesses in the three diagonal (gray) cells merit medium priority ► Businesses in the three lower right (green) cells merit the lowest priority and are candidates to be divested (sold to other firms) or else managed in a manner calculated to produce the maximum cash flows from operations 8–54 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–55Step 3: Checking the Competitive Advantage Core Concepts Potential of Cross-Business Strategic FitsThis step can be skipped for firms with unrelated diversification The appeal of a firm’s related diversification strategystrategies, but is quite important in evaluating a related diversification derives fromstrategy The presence of competitively valuable strategic fitsInvolves evaluating how much benefit a diversified firm can gain from among its businessesvalue chain matchups that present opportunities to: Aggressive management efforts to actually capture the► Reduce costs and capture economies of scope by combining the potential benefits and opportunities afforded by the performance of certain activities various cross-business strategic fits► Transfer skills, technology, or intellectual capital from one business to The greater the value of cross-business strategic fits in boost the performance of another business enhancing a firm’s performance in the marketplace or on► Share the use of a highly regarded brand name the bottom line, the more competitively powerful is its► Create new competitive capabilities via cross-business collaboration strategy of related diversification. among sister businessesThe greater the competitive value of cross-business strategic fits, themore competitively powerful is a firm’s related diversification strategyCopyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–56 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–57Copyright © 2018 GLO-BUS Software, Inc. Page 9.

STRATEGY Chapter 8Core Concepts and Analytical Approaches PowerPoint Slides Step 4: Checking for Resource Fit Core ConceptA diversified company’s collection of Sister businesses possess resource fit when theybusinesses exhibit resource fit when add to a diversified company’s overall resource strengths and when a company has adequate► The various sister businesses add to a diversified resources to support their requirements. firm’s overall resource strengths There are two types of resource fit:► A diversified firm has adequate resources to Financial resource fit support its entire group of businesses without Nonfinancial resource fit spreading itself too thin. Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–58 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–59 Core Concept Financial Resource Fits: Cash Cows versus Cash HogsA cash hog business generates cash flows that An important dimension of financial resource fit concerns whether aare too small to fully fund its operations and diversified firm can generate internal cash flows sufficient to fund thegrowth; a cash hog business requires cash capital requirements of its businesses, pay dividends, meet its debtinfusions to provide additional working capital and obligations, and otherwise remain financially healthyfinance new capital investment. A cash hog business generates cash flows that are too small to fully fundA cash cow business generates cash flows over its operations and growth; a cash hog business requires cash infusions toand above its internal requirements, thus provide additional working capital and finance new capital investmentproviding a corporate parent with funds forinvesting in cash hog businesses, financing new A cash cow business generates cash flows over and above its internalacquisitions, or paying dividends. requirements, thus providing a corporate parent with funds for investing in cash hog businesses, financing new acquisitions, or paying dividends A diversified firm’s businesses exhibit good financial resource fit when the excess cash generated by its cash cow businesses is sufficient to fund the investment requirements of promising cash hog businesses. Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–60 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–61What To Do with Cash Hog Businesses Why Cash Cow Businesses Are ValuableDoes it make good financial and strategic sense The surplus cash flows they generate can be used to:to keep pouring new money into a business thatcontinually needs cash infusions? ► Pay corporate dividends ► Finance acquisitionsStrategic Options: ► Provide funds for investing in the firm’s promising cash hogs► Invest in promising cash hogs to grow them into star It makes good financial and strategic sense for businesses (strong, profitable market contenders) diversified companies to keep cash cows in healthy condition so that they are able to:► Divest cash hogs with questionable promise (either because of low industry attractiveness or a weak ► Fortify and defend their market position competitive position) ► Preserve their cash-generating capabilities over the long term to► Redeploy resources to better advantage elsewhere provide an ongoing source of financial resources to deploy elsewhereCopyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–62 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–63Copyright © 2018 GLO-BUS Software, Inc. Page 10.

STRATEGY Chapter 8Core Concepts and Analytical Approaches PowerPoint Slides Other Financial Resource Nonfinancial Resource Fits Fit Considerations A diversified firm needs a big enough and deep enoughTwo other financial considerations are pertinent pool of managerial, administrative, and competitivein determining financial resource fit: capabilities to support all of its different businesses. Two questions help reveal whether a diversified firm has1. Does the firm have adequate financial strength to adequate nonfinancial resources: fund its different businesses and maintain a healthy credit rating? 1. Does the firm have or can it develop the specific resource strengths and competitive capabilities needed to be successful2. Do any of the firm’s individual businesses not in each of its businesses? contribute adequately to achieving firm-wide performance targets? 2. Are the firm’s nonfinancial resources being stretched too thinly by the managerial, administrative, or competitive capability requirements of one or more of its businesses? Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–64 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–65Step 5: Ranking the Performance Prospects The Importance of Resource Allocation of Business Units and Assigning a Priority for Resource AllocationThis step entails using the prior analysis to rank the performance For a firm to make the best use of its limited poolprospects of the businesses from best to worst of resources, both financial and nonfinancial, top executives must be diligent inAs a rule, business units with the brightest profit and growthprospects, attractive positions in the nine-cell matrix, and solid Steering resources to those businesses with the beststrategic and resource fits should receive top priority for allocation opportunities and performance prospectsof corporate resources Allocating few, if any, resources to businesses withBut it is also wise to consider each business’s past performance weak prospects.► Sales and profit growth Focusing corporate resources on a few core and mostly related businesses avoids the mistake of► Contribution to company earnings diversifying so broadly that resources and► Return on capital invested in business management attention are stretched too thin.► Cash flows from operationsMedium priority should go to businesses with satisfactory prospects forgrowth and profitability (usually those in the three diagonal cells of theattractiveness-strength matrix and cash cow businesses in the lower-rightcells of the attractiveness-strength matrix)Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–66 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–67Figure 8.6 The Chief Strategic and Financial Options for Allocating Step 6: Crafting New Strategic Moves to a Diversified Company’s Financial Resources Improve Overall Corporate Performance Strategic options to improve a diversified firm’s overall performance fall into five broad categories of actions: ► Sticking closely with the existing business lineup and pursuing the opportunities these businesses present ► Broadening the firm’s business scope by making new acquisitions in new industries ► Divesting certain businesses and retrenching to a narrower base of business operations ► Restructuring the firm’s business lineup and putting a whole new face on the firm’s business makeup ► Pursuing multinational diversification and striving to globalize the operations of several of the firm’s business unitsCopyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–68 Copyright © 2018 by Glo-Bus Software, Inc. 8–69Copyright © 2018 GLO-BUS Software, Inc. Page 11.

Which of the following is not something that.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

Unformatted text preview: Which of the following is not something that corporate executives must do to succeed in using a strategy of unrelated diversification to produce companywide financial results above and beyond what the Focus on acquiring businesses that offer the best opportunities for achieving global market leadership (thereby satisfying Different businesses are said to be unrelated when They have dissimilar value chains, containing no competitively useful cross-A cash cow type of business Generates positive cash flows over and above its internal requirements, thus providing the corporate parent with funds that The top-level executives task of crafting a diversified companys overall or corporate strategy does not include Choosing the appropriate value chain for each business the company has entered The basic purpose of calculating competitive strength scores for each of a diversified companys business units is to use the competitive strength scores as a means of Ranking the companys business units from competitively strongest to Once a company has diversified into a collection of related or unrelated businesses and concludes that some strategy adjustments are needed, which of the following is not one of the main competitive options that a Have all of the companys businesses operate under a common brand name and craft Which of the following is not a good strategic reason why a company that is already diversified may choose to broaden its business base by building positions in new related or unrelated businesses? Because the company has an imbalance of cash cow and cash hog businesses.

TERM Spring '14 PROFESSOR Elsasser, Jon TAGS Management, Digital camera.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

شارك هذا الرابط لصديق:

Most Popular Documents for BUS 453.

Chapter 10 Quiz Malone University BUS 453 - Spring 2017 Chapter 10 Quiz One of the disadvantages of a decentralized structure featuring emplo.

Chapter 10 Quiz.

Chapter 7 Quiz Malone University BUS 453 - Spring 2017 Chapter 7 Quiz Global competition exists when competitive conditions across national.

Chapter 6 Quiz Malone University BUS 453 - Spring 2017 Chapter 6 Quiz Mergers and acquisitions typically aim at achieving such objectives as.

Faith Traditions Reflection Paper Malone University BUS 453 - Spring 2017 After hearing about the six different faith traditions and their approaches to busine.

Faith Traditions Reflection Paper.

Chapter 12 Quiz Malone University BUS 453 - Spring 2017.

Chapter 12 Quiz.

Chapter 9 Quiz Malone University BUS 453 - Spring 2017 Chapter 9 Quiz According to ongoing research by Berlin-based Transparency Internation.

شوهدت مؤخرا.

Chapter 8 Quiz.

دراسة على الذهاب.

مواد أخرى ذات صلة.

D opportunities for sister businesses to collaborate in creating valuable new University of Nevada, Las Vegas BUS 496 - Spring 2018 Chapter 08_Corporate Strategy Student: _ 1. In terms of strategy making, what is the.

Chapter 08_Corporate Strate.

AACSB Value Creation Difficulty Easy Learning Objective 1 Taxonomy FIT BUS 5480 - Fall 2018 ch8 Student: _ 1. The task of crafting corporate strategy for a diversified company e.

CraftingAndExecuting Strategy Concepts and Cases_ch8.

C whether the competitive strategies in each business possess good strategic Broome Community College BUS 248 - Spring 2018 08 Student: _ 1. The task of crafting corporate strategy for a diversified company en.

Changes in strategy played major role in the company success though Calculating Malone University BUS 453 01 - Fall 2018 BUS 453 Dr. Kratzer 01 October 2018 Whole Foods Case #1 - What are the chief elements.

Whole Foods Market Case - Paper.

Answer The student should indicate an understanding of the basic premise of Alabama A&M University MGT 442 - Spring 2018 Chapter 8 Corporate Strategy: Diversification and the Multibusiness Company CHAPTER 8.

Starbucks Case - Paper Malone University BUS 453 01 - Fall 2018 Ph. D. Kratzer BUS 453 12 December 2018 Starbucks Case Analysis What was Howard Schult.

Starbucks Case - Paper.

Page 30 / 43.

This preview shows document pages 30 - 43. Sign up to view the full document.

الحصول على دورة البطل.

القانونية.

اتصل بنا.

حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.

بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.